Évolution du rôle de manager dans une perspective craft
– Conclusion.
Nous espérons que la lecture de cette étude vous a permis de cerner un peu mieux les rôles que l’on prête aux managers, que ces rôles soient imaginaires ou concrets. Que vous soyez déjà manager, aspirez à l’être ou au contraire à les faire disparaitre, nous souhaitions terminer de la même manière que nous terminions le questionnaire, en posant la question « aimerions-nous être manager » ?
Forcément, il n’y pas de bonne réponse, néanmoins, voici quelques points que nous avons trouvés intéressants, voire amusants.
Parmi ce qui peut donner envie d’être manager, on trouve :
- Avoir croisé des managers qui donnaient envie, justement.
- Avoir une bonne manager au-dessus pour nous accompagner dans ce rôle.
- Arriver à se limiter au rôle de lead technique, avec ce côté mentor.
- Le fait qu’il est temps, qu’il faut arrêter de parler, et de critiquer, qu’il faut maintenant y aller. Et le charisme ne suffira pas, il va falloir apprendre.
- Avoir déjà été manager, que du coup on le reste toujours un peu, même si on n’est pas embauchée pour ça. C’est un truc qui reste collé à soi.
Parmi ce qui fait qu’on n’a pas envie de devenir manager, on trouve :
- La gestion de budget, la paperasse, la difficulté de récupérer les informations, de déduire la vision de la hiérarchie, le temps passé en réunion à se battre, la déconnexion inévitable avec la technique.
- Savoir manquer de diplomatie, de poli.
- Passer 100% de son temps à faire cela… mais que font-elles d’ailleurs, à être toujours overbookées ? Ne pourrait-on pas être manager à temps partiel ?
- La posture infantilisante dans laquelle les membres de l’équipe se mettent dès qu’il y a une manager. Arrêtez de vouloir avoir des mamans !
- Le fait que se gérer soi-même et gérer ses managers, c’est déjà un boulot de manager à plein temps.
- Enfin, que c’est trop tôt pour se poser cette question.
De notre côté, chaque étape de cette étude a été à sa manière passionnante. Les rencontres initiales ont été des moments de découverte et de partage toujours chaleureux. Apprendre à interroger sans dévier d’un entretien à l’autre, puis d’en faire une synthèse en se refusant d’interpréter les réponses fut un exercice intellectuel très exigeant. Nous nous rappellerons toujours ce moment de doute critique, qui doit traverser toutes les études humaines, quand le chercheur ou la chercheuse se rend compte de ses propres déterminismes culturels, de son impuissance devant les zones aveugles qu’ils dessinent dans sa propre analyse. Enfin, les discussions avec les relecteurs et les relectrices provoquèrent des moments de réflexions, de contradiction et de doute enthousiasmants. Merci encore à celles et ceux qui ont accepté de jouer le jeu à chaque étape, développeuses, développeurs, managers, relecteurs et relectrices !
Et merci encore à vous de nous avoir lu. N’hésitez pas à nous contacter pour réagir, c’est un domaine en mouvement permanent.
- Introduction – Contexte
- Avant-Propos – Note sur les partis pris pendant la rédaction
- Chapitre 1 – Synthèse des fonctions et qualités d’une bonne manager
- Chapitre 2 – Premières limites : des responsabilités concentrées, mais un portrait incomplet
- Chapitre 3 – La Manager Craft
- Chapitre 4 – Et si le rôle de manager n’était plus nécessaire
- Chapitre 5 – Compléments théoriques
- Chapitre 6 – Analyse détaillée des témoignages concernant les fonctions d’une manager
- Chapitre 7 – Analyse détaillée des témoignages concernant les qualités attendues d’une bonne manager
- Conclusion – Qui veut être manager ?
- Annexes
